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Typische Risiken internationaler Projekte

Der Erfolg im Auslandsgeschäft hängt von der Selbstdisziplin und Professionalität des Beraters und potentiellen Mandanten in der Umsetzung der Markterschließungsvorschläge ab. Die wesentlichen Fehler werden am Anfang gemacht und sind nur selten später zu korrigieren. Jede Nachlässigkeit im Vertrauen auf das gute Gelingen ist ebenso fahrlässig wie die Annahme, die Tätigkeit auf dem Markt der Zukunft wird sich langfristig schon als vorteilhaft erweisen. Die aus Erfahrungen gewachsene Praxis und die Hinweise für die Vorbereitung und Durchführung von Auslandsprojekten sind eine Richtschnur zur Risikominimierung. Ihre Berücksichtigung kostet Zeit und Mühe. Das Ergebnis sollte aber ein optimierter Projektansatz sein, der den Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann.

Auslandsaktivitäten erfordern von ihren Initiatoren eine Reihe von Vorsichtsmaßnahmen, wenn der erhebliche Aufwand der Markterschließung nicht zu einem Verlust oder Scheitern führen soll. Je nach Auftraggeber und Projekt sind die Projektentwicklungs- und Beratungskosten erheblich und übersteigen den Rahmen eines vergleichbaren Ansatzes in Deutschland um ein Vielfaches.

Das mit dem Gesetz über die Kontrolle und Transparenz von Unternehmen (KonTrag) in Deutschland eingeführte und vornehmlich zunächst für Aktiengesellschaften geltende Gebot zur Einführung, Sicherung und Kontrolle eines bzw. des unternehmerischen Risikomanagementsystems strahlt auch auf die unternehmerischen Aktivitäten von kleineren oder mittelständischen Unternehmen in anderer Rechtsform (GmbH, Ltd., GmbH & Co KG etc.pp) mit nicht unerheblichen Konsequenzen für die Geschäftsleitungen aus, wenn es wie im Fall eines Auslandsengagements um eine Risikoerhöhung geht, die um so größer ist, je unsichererer der Zielmarkt ist. Direktinvestitionen in Schwellenländern und Wachstumsmärkten sind Hochrisikogeschäfte. Der Mittelstand benötigt die Risikovorsorge, da ein Scheitern Existenzfragen für das Mutterhaus aufwerfen kann. Die eigene Internationalisierung bringt es mit sich, dass der potenzielle Berater am eigenen Objekt genau den Fragestellungen, Fehlern und Risiken ausgesetzt ist, die er selbst als Berater seinen Mandanten beantworten muss oder vermeiden will. Ein Blick auf die typischen Fehler von Unternehmen bei der Markterschließung kann insoweit hilfreich sein.

Je nach Ziel und Projekt ergeben sich erfahrungsgemäß folgende Hauptfehlerquellen, die durch gute Vorbereitung und Konzeptionierung vermieden oder beschränkt werden sollten:

unprofessionelles Vorgehen bei der Planung, Markt- und Themenerschließung
unterlassen einer Machbarkeitsstudie, Due Diligence, Rechtssicherungungenügende Vorbereitung und Organisationunterschätzen des Risikos von Vorlauf- und Anlaufkosten, Zeitaufwand
bermäßiges Vertrauen in den Standort, den lokalen Partner und die Rahmenbedingungen
hohe Kosten für die Zulassung, Produkteinführung, technische Standardisierung, wie z.B. (lokale) TÜV, VDE, ISO oder GS
Konflikte und Zusammensetzung des Markterschließungsteams
Vertragsleichtsinn oder fehlende Vertragstreuekeine Entwicklung eines auf das Zielland zugeschnittenes Produktions-, Vertriebs- und Dienstleistungsprofils Unzureichende sprachliche und kulturelle Präsentation: Name, Werbung, Schutzrechte, Internet,
Unzureichender Absatz, eCommerce, Vertrieb, Cashmanagement (z.B. Post)
keine Qualifikation und Bildung der „Mannschaft“: Wer, weshalb, warum, Sicherung der interkulturellen Kompetenz und Kommunikationsfähigkeit, praktische Erfahrung, Fähigkeit zum Dialog und Durchsetzung, fachliche und menschliche Qualifikation
unzureichende und oberflächliche "feasibility study", in bezug auf z.B.:
Projektkosten,
Personal,
Investition,
Eigenkapital, Rechte
Vertrieb,
Absatz,
Finanzierung, laufender Aufwand, Refinanzierung, Wettbewerbssituation, Produktionsfaktoren soziale Nebenkosten.

Länderrisiken

keine alternative Ablaufplanung, insbesondere fehlendes Ausstiegsszenariofehlendes Riskmanagement, Informations- und/oder Kontrollsystem
Orientierung auf nur einen Partner, ein Konzept
zu geringer Akquisitions- und Feldforschungsaufwand: Missachten bestehender Netzwerke und Verbindungen aber auch Interessen
Unterschätzen des Aufbaus einer eigenen „Seilschaft“ („Vitamin-B“) zu schnelle Markterschließung ohne gleichzeitige Sicherung von Alternativen
Entfernung zum Beratungsmarkt bzw. Herkunftsland
Kulturdefizite und fehlerhaftes Personalmanagement des Investors, mangelnde Geduld, überhöhte Ansprüche der ausländischen Mitarbeiter, Verlust chinesischer Mitarbeiter
Äquivalenzstörungen bei Produktionsfaktoren: Arbeit, Energie- und Kosten
mangelnde Leistungsfähigkeit des ausländischen Partners,
Überschätzen der eigenen Kommunikationsfähigkeit
Ausfall der Kreditlinie oder Finanzierung; Finanzierung auf Devisenbasis, ungenügender oder ausgeschlossener Bezug von lokalen Krediten
Wegfall der Konzernunterstützung
Mißverständnisse und Defizite beim lokalen Partner
Illoyalität der Mitarbeiter und Partner
Probleme bei der Qualitätskontrolle und deren Sicherung
Probleme bei der Beschaffung von qualifizierten Arbeitnehmern
politische oder tariffäre Einflussnahme auf die Unternehmenspolitik im In- und Ausland
Störungen bei Bezug von Rohstoffen und Vertrieb von Produkten, Störung beim Absatz durch Betriebskostensteigerungen, Auflagen, Umweltschutzmaßnahmen, ausländerspezifischen Produktions- oder Vertriebsauflagen wie „Handelshemmnisse und Beschränkungen in bestimmten Branchen“
Unterlassen von erforderlichem Verwaltungshandeln: Antragstellung Steuervorteile, Investitionsförderung, Befreiungen etc.
Überbewertung von Sacheinlagen , (Land-) Nutzungsrechten
Überbewertung der Partnerkompetenz und gleichgerichteten Interessen: Stichwort: „Verträge sind geduldig und vor allem nicht immer bindend“:
beiderseitiger Irrtum über die Geschäftsgrundlage und tatsächliche Begebenheiten, die für das gemeinsame Zusammenarbeiten bei Vertragsabschluß für grundlegend gehalten wurden
know how-Defizite auf ausländischer Seite: Technisches know how. Business know how, betriebliche Ablauforganisation, Vertrieb, Komplexität sowie Unerfahrenheit, marktwirtschaft- und betriebswirtschaftlich,
mangelnde Qualifikation des ausländischen Managements
Veränderung der allgemeinen Rahmenbedingungen im Lande und am Standort: Personalwechsel – lokale Steuern, Abgaben, Mehraufwendungen -
Korruption (bis 20% der Investition oder „Neben- und laufende Kosten“)
Unzureichender Rechtsschutz, unterentwickeltes Rechtssystem: „Recht auf dem Papier, Verletzung von Urheber-, Marken, Patent- und sonstigen gewerblichen Schutzrechten, Vollstreckung, Verwertung, Insolvenz, Grundeigentum, absolute Rechte, ungenügende Verwertungsmöglichkeit von Sicherheiten
Staatliche Über-Reglementierung
Verdeckte Kosten und Ablaufhemmnisse wie Rücklagen- und Pensionsfonds
Unerwartete Preissteigerungen, Steuer- und Zollsteigerungen, hohe Nebenkosten, z.B. Telefon, Aufbau von Service- und Kontrollbereichen,
Staatliche und persönliche Eingriffe und nachträgliche Auflagen
Vertriebsbeschränkungen (tarifär, nichttarifär) in bezug auf Nebenleistungen, Wartung und Pflege von Anlagen, Servicedienstleistungen
Beratungsbeschränkungen im Investorenland /EG-Gesetzgebung, WTO
Naturkatastrophen, Epedemien (SARS)
Vertragshemmnisse, fehlerhafte Rechtsform oder Gestaltung des Vertriebs (Franchise noch verboten; Leasing erlaubt), Mängel im Kaufvertrag, Beschränkung durch Businesslizenz und eigenes Projekt
Mangelnde Planung: Soll-/Ist-Vergleich fehlt oder wird nicht aktualisiert

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